Il Facility Management è un insieme di servizi, spesso invisibili agli occhi di lavoratori e clienti, da cui dipende il comfort del luogo di lavoro e il buon funzionamento di tutte le attività aziendali. Comprende tutte le attività che ruotano intorno al core business dell’impresa, relative alla gestione della sede fisica dell’ambiente e delle relative risorse.

Si suddivide in due grandi categorie: l’Hard Facility e il Soft Facility. Il primo mantiene in ottimo stato le infrastrutture fisiche come i sistemi di riscaldamento e condizionamento. Un servizio di Hard Facility eccellente è in grado di rispondere con tempestività anche alle richieste urgenti. Il Soft Facility include gli interventi volti a mantenere la pulizia e l’ordine degli spazi. Un approccio sostenibile per questa tipologia di servizi ha l’obiettivo di ottimizzare i consumi, ridurre l’impatto ambientale e diminuire la produzione di rifiuti. Sia l’Hard che il Soft Facility hanno il compito di garantire un ambiente di lavoro confortevole e fornire benessere e qualità di vita.

Il Facility Management ha un impatto considerevole sui processi interni e, di riflesso, sulla produttività. La corretta gestione dei servizi presi in carico dal Facility Management (come la manutenzione industriale, la logistica di magazzino, le pulizie, le disinfestazioni e la manutenzione del verde) supporta il funzionamento dell’impresa e contribuisce a rendere più piacevole la permanenza dei dipendenti in ufficio.

Outsourcing per i servizi di Facility Management: la strategia vincente

La definizione di Facility Management prevede l’erogazione di servizi per le persone e per le strutture di un’azienda. Si tratta di servizi complessi e fondamentali che richiedono competenze specifiche e spesso le imprese non sono in grado di implementare in modo efficiente tutti i servizi necessari.

L’outsourcing, cioè l’esternalizzazione dei servizi legati alle facility, si rivela la strategia più idonea per una maggiore efficienza, risparmio economico e ottimizzazione dei tempi. Consente infatti all’impresa di focalizzarsi sulle sue attività core, delegando ad aziende esperte la gestione di servizi come la manutenzione, le pulizie industriali e sanitarie, la gestione di servizi ecologici, i servizi di reception, accoglienza, oltre ad educativi e culturali.

Quali sono i servizi di Facility Management

Un’azienda specializzata nel Facility Management è in grado di fornire alle aziende diversi servizi e, grazie alle competenze sviluppate lavorando in diversi settori, garantisce livelli qualitativi elevati.

Pulizie industriali, civili e sanitarie

Il servizio di pulizie industriali e civili garantisce efficienza produttiva ed energetica attraverso l’uso di attrezzature e macchinari di ultima generazione ad alta efficienza energetica e personale qualificato e costantemente aggiornato, per rispondere alle puntuali esigenze delle aziende ma anche alle emergenze con tempestività. Lavorare in un ambiente pulito significa lavorare bene. La pulizia degli ambienti si converte in benessere dei dipendenti e rappresenta un plus per la produttività e il welfare aziendale. Il servizio di pulizie include accurati sopralluoghi ed analisi dettagliate, protocolli d’igiene ambientale effettuati con procedure standard o straordinarie. Vengono eseguite inoltre disinfestazioni da insetti e derattizzazioni.

Logistica di magazzino

Questo servizio risponde alle esigenze delle singole realtà e comprende tutto il ciclo di vita del prodotto, dalla produzione alla spedizione. Figure professionali altamente specializzate si occupano di tutta la logistica di magazzino, riducendo i tempi di distribuzione e i costi di gestione. Un servizio completo offre la possibilità di scegliere la sede dove svolgere la prestazione: presso un magazzino esterno oppure presso il magazzino del cliente con una partnership quotidiana tra le parti. L’attività di logistica include anche un’attività di facchinaggio organizzata: carico merci, spedizione e movimentazione interna dei materiali. Una logistica di alto livello è versatile: deve prevedere un approccio globale e, allo stesso tempo, legato ai singoli servizi.

Manutenzioni meccaniche e industriali

La manutenzione è il processo fondamentale per mantenere l’efficienza dei macchinari e degli impianti e garantire la loro continuità nel tempo. Mette in campo capacità professionale nel settore delle manutenzioni meccaniche, delle costruzioni di carpenteria metallica, delle lavorazioni meccaniche e dei montaggi industriali e di impianti. Include sia gli interventi minori che le attività più complesse per quanto riguarda la sicurezza in azienda. Operando anche 24 ore su 24, le manutenzioni garantiscono una conservazione sempre ottimale delle strutture, un processo produttivo costante e un conseguente risparmio economico.

Disinfestazione, derattizzazione e manutenzione aree verdi

I servizi di disinfestazione e derattizzazione (pest control) richiedono specifici requisiti tecnici e sono disciplinati per legge. La conoscenza normativa e l’aggiornamento costante sono quindi fondamentali per offrire un servizio a norma, anche a tutela della salute e a salvaguardia dell’ambiente. La manutenzione del verde opera in ambito pubblico e privato e comprende disboscamento, potatura di siepi e conservazione di giardini e parchi.

Lavanderia industriale

La lavanderia industriale è un servizio che permette la pulizia di grandi volumi di biancheria con una garanzia di qualità, freschezza e comfort grazie all’uso di attrezzatura all’avanguardia. Questo servizio prevede inoltre il noleggio di articoli (lenzuola, federe, coperte, tovaglie) e il trasporto del materiale. Vi è anche la possibilità di personalizzare e identificare i prodotti con chip a radiofrequenza per assicurarne la tracciabilità durante tutte le fasi del processo.

Assistenza domiciliare

L’assistenza domiciliare è il servizio che mette al centro i dipendenti e i loro bisogni in ambito sanitario, educativo e socioassistenziale, attraverso piani assistenziali individualizzati. Un servizio innovativo, in linea con le ultime tendenze del Welfare, si basa sulla centralità dell’individuo, per valorizzare “il patto di cura” con la persona, la famiglia e la comunità.

Servizi Culturali, Educativi, Servizi Ausiliari

La divisione del Facility Management dedicata alla cultura impiega specialisti dedicati al patrimonio librario. Comprende diverse servizi offerti, come la gestione bibliotecaria e la catalogazione, passando per il front-office e l’accoglienza (vigilanza non armata, vigilanza antitaccheggio, portierato fiduciario, ricevimento, centralino, la biglietteria, gestione book shop), per arrivare alla gestione autonoma di archivi cartacei.

Rivolgersi a un’unica azienda specializzata, permette di beneficiare di tutti questi servizi e ottimizzare la gestione del proprio core business. Una gestione e risoluzione integrata di tutte le necessità dell’azienda garantisce risultati concreti in termini di competitività, efficienza e risparmio di costi.

Fonte: https://www.europromos.it/facility-management-definizione-e-informazioni-sui-servizi-che-semplificano-il-lavoro/

Il consorzio MCM nasce il 6 Giugno 1996 per iniziativa di alcuni soci che volevano riunire sotto un’unica organizzazione, alcune delle migliori cooperative del settore dei servizi, cercando di dare stabilità ai soci specialmente in ambito commerciale.

Le cooperative che fanno capo al consorzio sono le seguenti: Melis & C. Service, San Martino, CE.DI.S, San Simeone, Hades, Gemma Servizi, Ecogreen, Spring Lady. Affidarsi a MCM. significa avere un unico interlocutore su tutto il territorio regionale, in grado di garantire sempre la stessa affidabilità e professionalità; ogni nodo della rete MCM è infatti in grado di offrire un alto livello di flessibilità, unitamente alla grande capacità di integrazione con le linee produttive e distributive delle aziende clienti, delle quali viene data grande attenzione alla logistica che è l’unico strumento idoneo a sviluppare una visione univoca e complessiva del cliente.

I servizi offerti sono vari e diversificati e comprendono il facchinaggio, i traslochi e i trasporti, la manutenzione e la progettazione del verde e in particolare rilievi, le analisi paesaggistiche, la progettazione di impianti di illuminazione e irrigazione, il restauro di parchi e la progettazione di zone gioco, fontane, arredi e moltissimi altri servizi.

Vengono inoltre eseguiti i servizi di cristallizzazione pavimenti e marmo, manutenzioni varie, outsourcing e gestione completa depositi. La grande diversificazione dei servizi permette alla cooperativa di soddisfare le richieste di una larga fascia di utenza, sia pubblica che privata.

Fonte: http://www.confcooperative.sardegna.it/old/modules.php?name=Vetrina&op=vedi&aziendaid=636

 

Logistica e gestione del magazzino: la riorganizzazione

La progettazione di un nuovo magazzino o la ristrutturazione di uno esistente è un’attività che viene molte volte sottovalutata ed affrontata con un metodo e con risorse non corrette ed adeguate.

Il magazzino di una azienda moderna, vuoi che sia destinato allo stoccaggio di materie prime, di semilavorati o di prodotti finiti, incide in modo significativo sull’ammontare complessivo dei costi sostenuti e sul livello di servizio espresso nei confronti dei clienti (interni od esterni) divenendo in tal modo un elemento importante per la competitività.

Gestione del magazzino, impatto sul fatturato

Mediamente (secondo una recente indagine condotta da un autorevole istituto di ricerca e valutando nel loro complesso tutti i settori merceologici) i costi della distribuzione incidono circa il 8,3% del fatturato e, nell’ambito di questi, l’ammontare dei costi del magazzino (in questo caso ci si riferisce al magazzino prodotti finiti) valgono, per le attività di housing1, di handling2 ed accessorie, (leggi l’articolo sul significato e le applicazioni del material handling) il 21% circa, cioè poco meno del 2% del fatturato; deve essere altresì evidenziato che normalmente le aziende di piccole e medie dimensioni (come la maggior parte del tessuto imprenditoriale del nostro Paese) hanno un’incidenza di costo un più alta rispetto ai valori medi e per questo motivo devono essere molto più attente alla gestione del magazzino rispetto alle imprese di grandi dimensioni che, in genere, godono di benefici correlati sia alle economie di scala sia alle maggiori risorse disponibili (economiche e manageriali).

Il magazzino è un “male necessario”?

Nonostante quanto premesso e il sistematico aumento della complessità operativa molti continuano a considerare il magazzino come un “male necessario” e quando decidono di affrontare un processo di revisione funzionale (riorganizzazione per migliorare l’efficienza, ampliamento, innovamento tecnologico, etc.) si può sovente rilevare un approccio semplicistico, che trascura la portata delle implicazioni che si possono avere a livello economico/finanziario, tecnologico, organizzativo, umano e che sottovaluta le ripercussioni che si vengono a manifestare sia all’interno dell’azienda che nella Supply Chain.

Ritengo che quando si interviene in modo incisivo sull’assetto fisico ed organizzativo del magazzino sia opportuno coinvolgere, nella giusta misura che può variare da caso a caso, oltre alla logistica anche altre funzioni aziendali quali produzione, approvvigionamenti, qualità, commerciale, etc. Le loro aspettative e i loro condizionamenti devono essere messi sul tavolo della discussione assieme alle necessità e alle proposte di miglioramento avanzate dalla logistica di magazzino.

Il magazzino importante segmento della Supply Chain

Secondo l’azienda di consulenza logistica e magazzino Simcoconsulting il magazzino non deve essere interpretato solamente come una entità fisica (i locali dell’azienda in cui vengono stivate le merci) bensì come un importante segmento della catena di fornitura che è condizionato e condiziona le strategie e le operazioni aziendali.

Per esempio, quando tra le sofferenze di un magazzino viene evidenziata la mancanza di spazio, la risposta al problema non deve essere solamente individuata cercando di adottare tecnologie di stoccaggio/movimentazione più prestanti o provvedendo ad ampliare i locali, ma anche valutando, per esempio se:

• una diversa gestione delle scorte (migliorando, ad esempio, le modalità di effettuazione delle previsioni, velocizzando la rotazione dei prodotti, attivando relazioni collaborative con fornitori e così via) non possa produrre benefici diminuendo i volumi di merce che devono essere stoccate
• un diverso rapporto con i clienti, basato ad esempio su politiche di consignment stock possa liberare degli spazi interni
• possono essere implementate attività di consegne dirette o di cross docking affinché determinati prodotti riescano a by passare l’area di stock
• la riprogettazione degli imballaggi può migliorare l’efficienza di occupazione delle Unità di Carico

Logistica e magazzino, approvigionamenti e outsourcing

Va inoltre tenuto presente che i confini del magazzino sono cambiati rispetto a quelli cui ci si riferiva tempo addietro; oggi il magazzino può anche trovarsi in parte all’esterno, e non solo come conseguenza di una scelta di outsourcing ma, e soprattutto, a seguito di politiche di approvvigionamento o di produzione che vedono impegnate nella gestione della Supply Chain altre aziende con le quali si è instaurato un rapporto di partnership.

Affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino che non allarga l’orizzonte dalla sfera prettamente fisica a quella organizzativa e gestionale risulta pertanto un approccio parziale, che produce quasi sempre risultati non ottimali.

Quanto più un progetto coinvolge diversi settori/funzioni, dentro e fuori l’azienda, tanto più diventa complesso e, di conseguenza, necessita di essere sviluppato con adeguati livelli di competenza; le aziende che intendono affrontare un progetto di riorganizzazione del magazzino dovrebbero sempre chiedersi, con modestia e senso critico, se dispongono al proprio interno di adeguate competenze professionali e di strumenti avanzati e specifici di progettazione in grado di realizzare in modo appropriato il processo di miglioramento del magazzino.

Migliorare le prestazioni logistiche del magazzino

Possiamo identificare due modi, tra loro complementari, per migliorare prestazioni, efficienza e servizio dei nostri magazzini:

• attivare azioni di miglioramento continuo
• realizzare progetti di innovazione

Migliorare le prestazioni del magazzino, approccio “botton up”

Nel primo caso, tipicamente di approccio “botton up”, si deve intervenire preliminarmente sulle Risorse Umane per generare un ambiente sensibile ad intercettare, ma soprattutto a risolvere, i piccoli problemi che si vengono inevitabilmente a generare nel corso delle attività quotidiane e a proporre soluzioni migliorative; tale attività, che deve essere sistematica e continua nel tempo, può essere facilitata se si gestiscono degli indicatori di prestazione (KPI) come ad esempio produttività, accuratezza, lead time.

Migliorare le prestazioni del magazzino, approccio “top down”

Nel secondo caso, di approccio “top down”, la direzione aziendale deve prevedere e favorire degli interventi più radicali che possono andare dalla decisione di esternalizzare il magazzino a quella di investire in modo significativo sulla tecnologia per riorganizzare quello esistente o per realizzarne uno nuovo.

I modi per risolvere le necessità operative dei magazzini sono estremamente diversificati potendo avvalerci su un numero molto ampio di soluzioni tecnologiche, anche se, come abbiamo già detto, non si deve contare unicamente su quelle e prendere in considerazione anche gli aspetti operativi e gestionali. Dobbiamo però essere consapevoli che per affrontare processi radicali di innovazione non si può assolutamente fare a meno del contributo della tecnologia che, in ogni caso, può riguardare ambiti ed attività diverse del magazzino.

Possiamo e dobbiamo prendere in esame, in modo parallelo ma integrato, sia strumenti, attrezzature, sistemi per la movimentazione fisica e lo stoccaggio delle merci sia sistemi di ICT (Information Comunication Technology) che permettono di sincronizzare i flussi delle informazioni con quello dei prodotti e di mettere in atto modalità operative efficienti ed accurate.

Appartengono alla prima categoria scaffalature, mezzi di movimentazione convenzionale (tipicamente i carrelli elevatori), mezzi di movimentazione e stoccaggio automatici (carrelli robotizzati, trasloelevatori di vario tipo, armadi automatici, caroselli orizzontali, shuttle, sorter, etc.), sistemi di movimentazione continua meccanizzati (trasportatori a rulli, a nastro, con decision point, etc.), attrezzature di “fine linea” (nastratrici, reggitrici, filmatrici, sistemi di pesatura, etichettatrici, etc.), mezzi di raccolta e di formazione delle Unità di Carico (pallet, contenitori, cassette, pallettizzatori, robot, etc.).

Alla seconda categoria possiamo ascrivere i software di gestione operativa (WMS; Warehouse Management System, che possono essere un modulo dello ERP aziendale oppure dei prodotti specifici che con esso si integrano), i sistemi di identificazione automatica (con in testa il “vecchio” bar code ma con applicazioni che non devono trascurate le “nuove” tecniche RFID), i sistemi di comunicazione che pur basandosi su tecnologia radio frequenza possono prevedere l’uso di terminali portatili o l’impiego di sistemi basati sulla ricognizione vocale, senza trascurare i sistemi pick to light e put to light. Per i magazzini di grandi dimensioni si possono altresì prendere in considerazione software di Labor Management e di Yard Management per un efficace pianificazione delle attività operative del magazzino e del piazzale automezzi.

Come scegliere la giusta soluzione per la riorganizzazione del magazzino

Le soluzioni sono lungi dall’essere determinabili a priori in funzione, per esempio, del settore merceologico o della dimensione del magazzino; risposte a quesiti impegnativi come: realizzo un magazzino automatico o uno tradizionale? od anche su temi più specifici come su quale tipo di attrezzature, macchine e sistemi utilizzare per stoccare e movimentare anche in magazzini tradizionali devono essere supportate da una analisi e da uno studio approfonditi; vale a dire da un progetto accurato, sviluppato senza preconcetti e condizionamenti di sorta.

Questo tipo di approccio richiede un investimento un po’ più alto nella fase di progettazione (che tra l’altro è quella largamente meno dispendiosa tra tutte le fasi di un intervento di riorganizzazione; in genere uno Studio può impegnare risorse economiche che valgono solamente qualche punto percentuale sulla totalità dell’investimento) che però si traduce in un vantaggio successivo misurabile, oltre che sul piano dei risultati operativi della realizzazione (diminuzione dei rischi di malfunzionamenti o, peggio ancora, di errori di fondo), anche con la diminuzione dell’ammontare degli investimenti complessivi e dei tempi di realizzazione, ripagando ampiamente il costo delle risorse impiegate, interne od esterne che siano all’azienda.

Dopo aver stabilito che affrontare un progetto di riorganizzazione del logistica e magazzino Simcoconsulting non significa solamente studiare il lay out più efficiente, proviamo a descrivere quale può essere il miglior percorso per produrre risultati “eccellenti”; ormai quelli “buoni” nel business moderno e altamente competitivo non sono più sufficienti. Il metodo che suggeriamo e che descriveremo con articoli specifici ha una validità generale anche se i problemi di ogni azienda sono connotati da specificità a seguito delle quali i diversi step del progetto possono acquisire un’importanza diversa, sia in termini assoluti che relativi.
Le principali azioni da intraprendere, che a loro volta si articolano in altre attività, sono:

• valutare se si devono realizzare importanti azioni di miglioramento, definire in quale direzione si devono muovere e determinare le priorità di realizzazione (Audit); questa fase deve essere sviluppata con periodicità se si vuole che sia efficace altrimenti non si riesce ad intercettare con anticipo i problemi che, se si scoprono quando sono ormai evidenti, non rimane che subirli e poi risolverli
• decidere come, con quali mezzi e a quali costi, procedere nelle azioni di miglioramento o di risoluzione dei problemi evidenti o in divenire (Studio di Fattibilità); questa fase consente di individuare un numero ristretto di soluzioni alternative che devono essere valutate sul piano dei costi/benefici e anche di altri fattori di natura qualitativa/strategica per individuare la migliore. Ogni soluzione che non è stata esaminata non sarà generalmente più recuperabile
• realizzare il progetto (Progetto Esecutivo e Project Management); dopo aver individuato la migliore soluzione è necessario fare in modo che i dettagli non mettano in crisi (come capita molte volte) la qualità, in termini di risultati, della realizzazione e che questa venga messa in esercizio rispettando il budget previsto e i tempi preventivati.

Ognuna di queste fasi è parimenti fondamentale e deve essere sviluppata secondo una metodologia opportunamente definita e testata.

Fonte: https://www.logisticaefficiente.it/simco/magazzino/progettazione-e-miglioramento/gestione-riorganizzazione-magazzino.html

L’esternalizzazione, anche detta outsourcing (parola inglese traducibile letteralmente come “approvvigionamento esterno”), è in economia e organizzazione aziendale, l’insieme delle pratiche adottate dalle imprese o dagli enti pubblici di ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi del proprio processo produttivo o fasi dei processi di supporto.

Il ritorno delle fasi del processo produttivo all’interno dell’azienda (inhouse) sono chiamate backsourcing. All’inizio oppure alla fine dell’esternalizzazione si verificano spesso situazioni di sovrapposizione chiamate internalizzazione.

Cenni storici

Benché aziende specializzate nella fornitura di servizi produttivi alle imprese esistano sin dai primi anni ’60 del XX secolo come sottolineato da Van Mieghem (1999), il termine outsourcing venne usato per la prima volta solo nel 1982. Come spesso accade nella teoria economica, specialmente quella legata al ramo aziendalistico, negli anni novanta il termine divenne di colpo molto popolare tra i manager.

Il significato del termine

Nonostante il termine outsourcing sia conosciuto, il suo significato non è univoco.

Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui il committente (in inglese outsourcer) dipende totalmente dal fornitore (in inglese outsourcee) per l’approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l’attività oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di appalto o di subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in grado di svolgere con mezzi propri l’attività oggetto del contratto (cfr. ad es. Van Mieghem, 1999).

Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un’impresa instaura una relazione bilaterale con un’altra impresa per lo svolgimento di attività che richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il possesso di requisiti del committente, ma la natura degli investimenti necessari allo svolgimento delle attività esternalizzate (cfr. ad es. Grossman and Helpman, 2005; Leimbach, 2005).

In entrambi i casi comunque, il termine implica una qualche forma di stabilità del rapporto di “collaborazione” tra l’impresa e il terzista.

Altre volte il termine, in italiano o in inglese, è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione di ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla produzione. Quando inteso in tal senso, l’esternalizzazione è misurata dal rapporto tra il valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell’impresa (cfr. ad es. Strassman, 2004; Yu, 2005).

In ogni caso, alcuni fanno notare come l’aspetto veramente nuovo dell’esternalizzazione non sia il generico ricorso al mercato per l’approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo significativamente (cfr. ad es. Lin and Tsai, 2005).

Nella gestione della qualità secondo il modello ISO 9001 è considerato outsourcing il processo (di realizzazione del prodotto) affidato all’esterno ma che potrebbe essere svolto (oppure è svolto parzialmente) all’interno avendone il know-how. Negli altri casi si tratta di acquisto di un servizio/lavorazione e non di affidamento all’esterno: questa è una distinzione importante non solo per gli aspetti legali/contrattuali ma soprattutto di carattere operativo.

L’esternalizzazione di servizi

Alcuni economisti usano la parola esternalizzazione esclusivamente con riferimento alle pratiche di esternalizzazione dei servizi alla produzione (in inglese business services o producer services) (cfr. ad es. Domberger, 1998), il cosiddetto service contracting-out.

Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione e alla vendita e sviluppo prodotto (si pensi alla gestione del personale, all’amministrazione e finanza, ai servizi informatici, alla manutenzione, alla logistica, alle pulizie, alla portineria, alla mensa, agli affari legali, alla sicurezza e qualità, alla strategia, al marketing, alla pubblicità e comunicazione, alle ricerche di finanziamenti, ai progetti di delocalizzazione, ecc.) è visto così come l’elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia pubbliche che private, nell’ultimo decennio.

Un’impresa o un ente della PA ha processi principali (ovvero quelli connessi direttamente alla realizzazione del prodotto o erogazione del servizio) e processi di supporto. Negli ultimi decenni si è assistito ad un rapido incremento delle quote di outsourcing anche di attività (se non, addirittura, l’intero processo) rientranti nelle aree di supporto (vedi elenco, non esaustivo, sopra), a fianco del tradizionale affidamento di fasi/processi produttivi. Il mercato della consulenza aziendale è stato quello che si è fatto carico del fenomeno dell’affidamento all’esterno di attività e incombenze di carattere gestionale-amministrativo. Ma anche le associazioni di categoria hanno assorbito elevate quote di questo genere di domanda da parte delle aziende.

L’esternalizzazione internazionale

A volte gli economisti usano il termine esternalizzazione riferendosi alla dimensione internazionale (in inglese international o foreign outsourcing), anche in questo caso in modo non univoco.

Per alcuni l’esternalizzazione internazionale indica le partnership internazionali (cfr. ad es. Van Long, 2005), assumendo così un livello minimo di durabilità della relazione tra le parti.

Altri utilizzano il termine con riguardo alle generiche decisioni di ricorso ai mercati internazionali, quindi ad imprese straniere, per l’approvvigionamento di beni e servizi intermedi (Campa and Goldberg, 1997; Feenstra and Hanson, 1999).

Qualcun altro infine usa il termine con riferimento esclusivamente all’esternalizzazione internazionale di servizi (cfr. ad es. Amiti and Wei, 2004; Bhagwati, Panagariya, and Srinivasan, 2004).

Esternalizzazione internazionale e delocalizzazione

Si parla a volte di outsourcing internazionale utilizzandolo come sinonimo di delocalizzazione, tuttavia i due concetti andrebbero tenuti distinti.

La delocalizzazione (offshoring) si riferisce all’organizzazione internazionale della produzione. In particolare, si vuole fare riferimento alla crescente specializzazione verticale delle economie nazionali derivata dal commercio internazionale: parte del processo produttivo viene riallocato dall’impresa oltre i confini nazionali, spesso in cerca dei vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodopera a basso costo o della legislazione più permissiva in materia di tutela ambientale dei paesi in via di sviluppo oppure infine dal trattamento fiscale agevolato verso gli investimenti stranieri. Da questo tuttavia non deriva necessariamente l’esternalizzazione della fase del processo, perché lo stesso può rimanere entro i confini dell’impresa, laddove svolto da una sua filiale estera o comunque da un’impresa che fa parte dello stesso gruppo. L’attività produttiva fuoriesce dunque dai confini nazionali, ma non necessariamente da quelli dell’impresa.

Nell’esternalizzazione internazionale, al contrario, per la produzione del bene o la fornitura del servizio ci si rivolge ad un’altra impresa che opera fuori dai confini nazionali. In questo senso l’attività produttiva fuoriesce sia dai confini nazionali che da quelli dell’impresa.

La teoria

Spinti dall’evidenza empirica circa la crescente diffusione delle pratiche di esternalizzazione, sin dai primi anni ottanta gli economisti si sono interrogati sulle ragioni che spingono le imprese a ricorrere all’esternalizzazione.

Esternalizzazione e teoria dell’impresa

In una prospettiva microeconomica, il problema può essere visto come un nuovo modo di guardare al vecchio problema posto da Ronald H. Coase (1937) circa le determinanti dei confini dell’impresa. In altre parole, si tratta di individuare i fattori che giocano un ruolo nella decisione di produzione interna o ricorso al mercato, la Make or buy question.

Da questo punto di vista la questione si risolve nell’individuazione di quei fattori il cui cambiamento ha portato a ridisegnare i confini delle imprese.

A tale scopo sono stati utilizzati gli strumenti concettuali sviluppati all’interno della teoria dell’impresa. Così, ad esempio, nell’ambito della teoria dei costi di transazione originariamente proposta da Oliver E. Williamson negli anni settanta, l’esternalizzazione e gli altri fenomeni di disintegrazione verticale dell’impresa sono stati messi in relazione con la diminuzione dei costi di transazione generata dalla diffusione delle nuove tecnologie informatiche.

In questo modo, la grande impresa degli anni cinquanta si muove verso il modello delle imprese a rete, la rete di piccole e medie imprese consorziate per fare massa critica, competere nei mercati internazionali, mantenendo la loro flessibilità produttiva.

Nell’ambito della teoria dei diritti di proprietà, formulata più di recente da Oliver Hart (1995), si è argomentato invece che, non esistendo alcuna relazione monotonica necessaria tra costi di transazione e grado di integrazione verticale, la diffusione dell’esternalizzazione è da ricollegarsi principalmente alla diminuita complementarità degli asset associata con la diffusione delle nuove tecnologie, essendo tale complementarità secondo questa teoria l’unica variabile correlata positivamente con l’integrazione verticale.

Nel primo decennio del XXI secolo, il problema dell’esternalizzazione va ponendosi in modo rilevante anche per le amministrazioni pubbliche italiane, sull’onda della diffusione della teoria economica della regolamentazione.

Esternalizzazione e costi di produzione

Le teorie sopra descritte non tengono tuttavia in alcun modo conto dei costi di produzione come di una delle possibili determinanti del grado di integrazione/disintegrazione verticale. Altri economisti si sono invece concentrati sui possibili effetti che l’esternalizzazione può avere su tali costi.

I modi individuati attraverso cui l’outsourcing può aumentare l’efficienza produttiva riducendo i costi di produzione sono i seguenti:

1. aumento del livello di specializzazione nello svolgimento di certe attività
2. rifocalizzazione sulle competenze distintive (core competence) dell’impresa
3. aumento della flessibilità dell’impresa, sia operativa che strategica
4. obbligo per l’impresa di sottomettersi alla “disciplina del mercato”
5. sfruttamento dei vantaggi derivanti dall’utilizzo di manodopera a basso costo per lo svolgimento delle mansioni meno qualificate

Specializzazione ed economie di scala

Per quanto riguarda le diminuzioni dei costi derivanti dall’aumento della specializzazione conseguente all’outsourcing, queste sono strettamente collegate alle economie di scala, sia statiche che dinamiche, e alle differenti fonti di tali economie: tecniche, organizzative, statistiche e collegate al potere di mercato.

Dal punto di vista della teoria della produzione, Morroni (1992) fa notare che in tale ottica l’esternalizzazione può essere giustificata solo ammettendo la discontinuità della relazione tra costi medi e scala di produzione.

In pratica le attività collaterali, non raggiungendo una scala di produzione minima al di sopra della quale diventa conveniente svolgerle internamente, possono essere utilmente esternalizzate a imprese specializzate in tali attività, che dunque servono più imprese.

Competenze distintive ed esternalizzazione: la lean organization

L’esternalizzazione è stata anche affrontata dal punto di vista della gestione strategica, analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.

In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di “rifocalizzazione” sulle competenze core dell’impresa attuata tramite l’esternalizzazione delle attività collaterali.

La teoria d’impresa distingue quindi aree aziendali core e non core e nell’ottica della lean organization (dall’inglese letteralmente “organizzazione snella”) tutto ciò che non è core business può essere esternalizzato.

Non è core tutto ciò che è parte dei cosiddetti processi di supporto, che, diversamente da quelli primari, non contribuiscono alla creazione di un output (prodotto e/o servizio) che ha un valore percepito dal cliente finale, che ha dunque una domanda di mercato e per il quale il cliente è disposto a pagare un price premium.

La lean organization, focalizzata sui suoi prodotti e sul cliente, dovrebbe essere più competitiva e avere maggiori possibilità di crescita e profitto.

Perciò, in tale ottica l’esternalizzazione non è limitata alle imprese in difficoltà economiche, che altrimenti potrebbero fallire o licenziare. È praticata, anche più diffusamente da quelle con forti utili e investimenti per la crescita, dalle imprese che sono nel settore cash cow di una matrice Boston Consulting Group. Per tenere il trend di crescita, le imprese devono investire, ma anche riorganizzarsi al meglio, e per fare investimenti, talora si reperiscono risorse tagliando i costi.

Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque, questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.

Esternalizzazione come fenomeno guidato dall’offerta

Ancora riguardo ai vantaggi della specializzazione, è interessante osservare che, come notato da alcuni economisti, la recente diffusione dell’esternalizzazione può essere anche letta come un fenomeno supply-driven, ossia guidato dall’offerta.

Domberger (1998) ad esempio osserva che la quantità crescente di imprese che forniscono servizi alla produzione può essere vista anche come una delle cause, oltre che l’effetto, della crescente diffusione dell’esternalizzazione di servizi, in quella che è una sorta di retroazione almeno in parte auto-alimentata.

Esternalizzazione e flessibilità

Alcuni studi hanno anche evidenziato come l’esternalizzazione possa di fatto aumentare la flessibilità delle imprese attraverso la riduzione dei costi di adattamento (adjustment costs).

A questo riguardo va innanzitutto distinta la flessibilità operativa da quella strategica. La prima si riferisce alla capacità delle imprese di adattare la quantità e le caratteristiche della produzione entro un intervallo ben definito di alternative. La flessibilità strategica al contrario può essere definita come la capacità dell’impresa di rispondere in modo efficace ai cambiamenti del contesto (Sanchez, 1995).

Le determinanti della flessibilità, sia strategica che operativa, sono sia di ordine tecnico sia organizzativo.

Assumendo che i costi di adattamento aumentino in modo più che proporzionale con la dimensione assoluta dell’adattamento richiesto, l’esternalizzazione può di fatto ridurre i costi distribuendoli tra più imprese (cfr. ad es. Carlsson, 1989; Domberger, 1998).

Inoltre, si è notato come l’esternalizzazione possa anche aumentare la flessibilità strategica diminuendo la dimensione dell’impresa e quindi aumentando la velocità nell’adozione delle nuove tecnologie (Dean, Brown, e Bamford, 1998).

Molti autori hanno anche evidenziato il ruolo prominente dell’esternalizzazione nella gestione delle risorse umane nel contesto dell’accresciuta ricerca di flessibilità del lavoro (cfr. ad es. Richbell, 2001; Marsden, 2004).

Strettamente connessa a questo problema è la questione circa la natura della relazione esistente tra flessibilità interna dell’impresa e il cd external job churning. Alcuni economisti ipotizzano infatti che il costante tentativo di abbattimento dei costi fissi delle imprese attraverso riorganizzazione della produzione abbia in particolare portato alla sostituzione della flessibilità interna nell’uso del lavoro con un external churning (letteralmente “sommovimento esterno”) dei lavoratori. In pratica si argomenta che, mentre prima le imprese sopportavano il costo di risorse umane inutilizzate nei periodi di bassa domanda, oggi cercano di “esternalizzarlo”, creando così la necessità che siano i lavoratori stessi a sopportare il costo della riallocazione.

In un lavoro empirico, Cappelli e Neumark (2004) hanno testato questa ipotesi contro quella alternativa di complementarità della flessibilità interna ed esterna del lavoro, trovando alcune evidenze in favore della prima, almeno nel caso delle imprese manifatturiere statunitensi.

Esternalizzazione e “disciplina del mercato”

Si è anche argomentato da parte di alcuni economisti che la diffusione dell’esternalizzazione sia in parte dovuta alla necessità che le imprese, sia pubbliche che private, sentono di sottomettersi alle leggi di mercato per aumentare l’efficienza allocativa delle risorse che utilizzano.

Così, ad esempio, Domberger (1998) sottolinea come molte imprese private, e la maggior parte delle organizzazioni che operano nel settore pubblico, non sono in grado di stimare il costo su base disaggregata dei servizi collaterali alla produzione che svolgono e questo inevitabilmente allenta la possibilità di controlli sul budget. Di conseguenza, mentre una stima dei costi basati sull’attività non è una soluzione praticabile quando queste attività sono svolte internamente, lo diventa non appena sono esternalizzate, perché si acquistano ad un prezzo di mercato ben determinato. Questo, insieme alla scissione delle figure di colui che fornisce il servizio e colui che lo acquista, dovrebbe avere effetti positivi sull’efficienza complessiva.

Esternalizzazione e differenziali salariali

Un ruolo importante tra le determinanti dell’esternalizzazione, in particolare internazionale, è giocato dalle differenze nel costo del lavoro.

Per quanto riguarda i confini interni, si argomenta che l’esternalizzazione di fasi di produzione, diminuendo la dimensione delle imprese coinvolte nel processo, diminuisce così anche il grado di sindacalizzazione degli operai, indebolendone la forza relativa nelle rivendicazioni salariali.

Ma i differenziali salariali giocano un ruolo indubbiamente più importante nelle decisioni di delocalizzazione, che a volte comportano anche esternalizzazione internazionale, operate dalle imprese dei paesi più sviluppati che sfruttano così i vantaggi comparati dei paesi in via di sviluppo nella produzione dei beni ad alta intensità di lavoro.

Il ruolo svolto da tali fattori nelle decisioni di esternalizzazione internazionale, e più in generale nei fenomeni di specializzazione verticale e frammentazione internazionale, è l’oggetto di un numero crescente di lavori di taglio sia teorico che empirico.

Si discute in particolare su quale sia stato l’effetto delle decisioni di delocalizzazione e esternalizzazione sulla cresciuta diseguaglianza sociale sperimentata dalle economie sviluppate negli ultimi anni, in particolare il cosiddetto high-skill bias della domanda di lavoro, che ha portato a una crescita dei differenziali salariali tra cd colletti bianchi (in inglese white collar o high-skill labor) e colletti blu (in inglese blu collar o low-skill labor).

Il contratto di esternalizzazione

Dal punto di vista giuridico, l’esternalizzazione può essere definita come “l’accordo con cui un soggetto (committente o outsourcee) trasferisce in capo ad un altro soggetto (outsourcer, o provider, o vendor, o partner) alcune funzioni necessarie alla realizzazione del proprio scopo imprenditoriale”. Recentemente la Cassazione se ne è occupata definendola come “il fenomeno che comprende tutte le possibili tecniche mediante cui un’impresa dismette la gestione diretta di alcuni segmenti dell’attività produttiva e dei servizi che sono estranei alle competenze di base (l’attività centrale)” (sentenza n.21287/2006).

Si tratta di un negozio giuridico nato dalla prassi di Common law che non ha una disciplina specifica nell’ordinamento italiano e rientra dunque nei contratti atipici.

L’esternalizzazione può di fatto avvenire in molti modi e le parti possono regolarla utilizzando sia contratti tipici che contratti misti. I negozi tipici più utilizzati a tale scopo sono:

• il contratto d’appalto
• il contratto d’opera
• la subfornitura

In campo non tecnico-giuridico a volte si utilizza erroneamente il concetto di outsourcing quando invece si tratta di un ordinario acquisto di opere/prodotti o servizi/lavorazioni: i due ambiti sono nettamente distinti. Questa confusione è tipica, ad esempio, quando applicata a servizi di consulenza o del terziario avanzato. L’esternalizzazione sottintende sempre un mandato, caratteristica che la qualifica rispetto ad altre situazioni similari.

Tutela dei dipendenti in caso di trasferimento o cessione del ramo di azienda

Diritti e tutela in caso di cessione di ramo d’azienda riguardano essenzialmente il contratto di lavoro pregresso.

Il lavoratore non ha la garanzia di essere ceduto ad un’azienda che ha analoghe prospettive industriali e di crescita professionale personali, misurabili come fatturato, utile e quota di mercato, numero di dipendenti o produttività del lavoro. La legge non prevede restrizione alla libertà di cessione nemmeno ad azienda in utile e in forte crescita, e dunque con un’elevata produttività del lavoro (fatturato e utile per addetto).

Le normative di interesse sono:

1. art. 2112 del Codice Civile (6 commi)
2. art. 47, legge 428/1990 (6 commi)
3. artt. 1 e 2 del Decreto Lgs. 18/2001 (sostituisce l’intero articolo di cui al punto 1) e i commi da 1 a 4 di cui al punto 2))
4. artt. 31 e 32 (Titolo IV) del Decreto Lgs. 276/2003 (integra il comma 5 di cui al punto 1) e ne aggiunge un sesto)

In ambito comunitario:

1. la Direttiva 1977/187/CE, non più vigente, per promuovere l’armonizzazione delle legislazioni nazionali relative al mantenimento dei diritti dei lavoratori e chiedere ai cedenti e ai cessionari di informare e consultare in tempo utile i rappresentanti dei lavoratori
2. la Direttiva 1975/129/CEE del Consiglio, del 17 febbraio 1975, concernente il ravvicinamento delle legislazioni degli Stati membri in materia di licenziamenti collettivi(5), e delle norme legislative già in vigore nella maggior parte di essi
3. la Direttiva 80/987/CEE del Consiglio, del 20 ottobre 1980, concernente il ravvicinamento delle legislazioni degli Stati membri relative alla tutela dei lavoratori subordinati in caso di insolvenza del datore di lavoro;
4. la Direttiva 1998/50/CE
5. la Direttiva 2001/23/CE del Consiglio, del 12 marzo 2001, concernente il ravvicinamento delle legislazioni degli Stati membri relative al mantenimento dei diritti dei lavoratori in caso di trasferimenti di imprese, di stabilimenti o di parti di imprese o di stabilimenti
6. la Direttiva 2002/14/CE

La cessione di ramo d’azienda dovrebbe avere un carattere di eccezionalità, ma nell’individuazione delle persone non esiste un limite al numero di cessioni di ramo d’azienda in cui un dipendente può essere coinvolto nell’arco della vita lavorativa.

L’art. 2112 del codice civile disciplina il trasferimento del ramo di azienda o della cessione di un suo ramo autonomo. La norma prevede che il rapporto di lavoro prosegue con l’imprenditore che subentra, ed il lavoratore conserva tutti i diritti che aveva in precedenza. L’art. 47 della legge 29 dicembre 1990 n. 428, ribadisce che, in caso di trasferimento di azienda, il rapporto di lavoro continua con l’acquirente e il lavoratore conserva tutti i diritti che ne derivano. Introduce la non-applicabilità della tutela ai lavoratori che restano alle dipendenze dell’azienda alienante, e che siano eventualmente assunti dall’acquirente in data successiva al trasferimento di azienda. Salvo questo caso, il nuovo contratto di lavoro non può essere peggiorativo nel caso di fusione o acquisizione, e quindi il trattamento retributivo globale del lavoratore, il livello di inquadramento e la mansione corrispondente devono essere uguali o migliori di quelle del rapporto di lavoro precedente. Analoga considerazione non è valida per gli eventuali contratti integrativi interni, stipulati a livello aziendale fra sindacati e imprenditore. Se il sindacato firma un accordo favorevole all’esternalizzazione o ad una fusione, il lavoratore perde tutti i benefit e bonus che erano contemplati nel contratto di secondo livello dell’azienda di provenienza, conformandosi al contratto di secondo livello dell’azienda di destinazione, che otre e non prevedere benefit e bonus.

Prima della riforma Treu la cessione doveva preservare l’unità e il valore economico dell’azienda, e tipicamente riguardava cespiti non strumentali all’attività produttiva, quali tipicamente i servizi di pulizia e sorveglianza e altri processi di supporto, che non erano visti e non creavano valore economico per il cliente finale. Era definito ramo d’azienda un’entità funzionale ed autonoma all’interno del perimetro d’impresa. La legge prevedeva tre requisiti:

• autonomia
• funzionalità
• preesistenza del ramo rispetto al momento della cessione

In base a questi requisiti, potevano essere cedute società, divisioni, reparti o unità funzionali che erano anche strumentali all’attività produttiva.

Il requisito di funzionalità e autonomia restringeva l’ambito delle aree esternalizzabili, ed è stato abrogato per un certo periodo; con la legge del 5 luglio 2002 erano le parti contraenti a definire il ramo d’azienda, che viene a poter essere praticamente qualunque ambito d’impresa. Il Decreto Lgs. n. 18 del 21 febbraio 2001 sostituisce l’art. 2112 del Codice Civile e i primi 4 commi della 428/1990.

La Direttiva 2001/23/CE è sostanzialmente identica alla 1977/87/CE, amplia le tipologie contrattuali di applicazione, estendendola ai contratti a tempo determinato e interinali (art. 1), mentre limita in modo altrettanto forte le situazioni di impresa. L’art. 5 limita drasticamente l’applicazione delle tutele dei lavoratori in caso di “procedura fallimentare o analoga situazione di insolvenza,[…], o in caso di grave crisi economica quale definita dal diritto nazionale, purché tale situazione sia dichiarata da un’autorità pubblica competente e sia aperta al controllo giudiziario”. Infine, al comma 4 di tale articolo, non recepito dalle leggi italiane, la Direttiva prevedeva il rischio di abusi, di trasferimenti di lavoratori ad aziende fatte fallire, con lo scopo di licenziare e/o di cedere ad altre aziende quote di debiti dell’impresa: “Gli Stati membri adottano gli opportuni provvedimenti al fine di impedire che l’abuso delle procedure di insolvenza privi i lavoratori dei diritti loro riconosciuti a norma della presente direttiva”.

Il Decreto Lgs. 18/2001 recepisce la Direttiva e modifica la 128 del 1990, ma non negli ultimi due commi, appunto quelli che già prevedevano restrizioni al mantenimento dei diritti dei lavoratori in caso di trasferimento d’azienda.

La legge n. 223 del 23 luglio 1991 afferma un principio nella direzione opposta della libertà di licenziamento. Con la nozione di licenziamento collettivo, per riduzione o trasformazione dell’attività, si presenta la possibilità di licenziare con la causale di esigenze tecnico-produttive. In caso di cessione di ramo d’azienda, o in un periodo precedente di ridimensionamento dell’azienda, questa legge può essere utilizzata, in contrasto con la giurisprudenza successiva. Nel 1991, questa legge e il precedente decreto citato anticipano una successiva tendenza della giurisprudenza europea, manifestata con la Direttiva del 2001.

La Direttiva 2001/23/CE è richiamata dalla seguente Direttiva 2002/14/CE, che impone di conciliare obblighi informativi e di consultazione dei sindacati con le esigenze di riservatezza aziendali, unitamente a sanzioni pecuniarie e penali, in merito all’andamento presente e alla probabile evoluzione dei risultati economici e dell’occupazione.

La Legge n. 39 del 1º marzo 2002 ha dato delega al Governo per l’attuazione di varie direttive comunitarie, fra le quali è citata la Direttiva 2001/23/CE. Con questo atto era inteso da parte del Parlamento che si rendevano necessarie modifiche e/o integrazioni al vigente Decreto Lgs. 18/2001, che questo non attuava completamente la Direttiva comunitaria.

Il Patto per l’Italia del 5 luglio 2002 (o “Patto Scellerato” come fu chiamato da alcuni all’epoca, Rassegna Online – Governo, Patto per l’Italia, documento integrale) prevedeva la revisione del Decreto Lgs. 18/2001 per la parte che modifica l’art. 2112 del Codice Civile, e il recepimento della Direttiva 2001/23/CE, in materia di armonizzazione dei diritti dei lavoratori in caso di trasferimento d’azienda .

Il successivo Decreto Lgs. n. 276 del 10 settembre 2003, art.32, (recante “Attuazione delle deleghe in materia di occupazione e mercato del lavoro, di cui alla Legge n. 30 del 14 febbraio 2003, la Legge Biagi) modifica il quinto comma all’art. 2112 del Codice Civile, aggiungendovi una nuova definizione di trasferimento di ramo d’azienda: “Qualsiasi operazione che, in seguito a cessione contrattuale o fusione, comporti il mutamento nella titolarità di un’attività economica organizzata, con o senza scopo di lucro, preesistente al trasferimento e che conserva nel trasferimento la propria identità a prescindere dalla tipologia negoziale o dal provvedimento sulla base del quale il trasferimento è attuato ivi compresi l’usufrutto o l’affitto di azienda. Le disposizioni del presente articolo si applicano altresì al trasferimento di parte dell’azienda, intesa come articolazione funzionalmente autonoma di un’attività economica organizzata, identificata come tale dal cedente e dal cessionario al momento del suo trasferimento”. Introduce anche un sesto comma, all’art. 2112 del Codice Civile, che interessa un altro ambito, quello dei rapporti del subappaltatore con i fornitori.

Diversamente da quanto previsto il 5 luglio 2002, il citato Decreto 276/2003 non modifica (nemmeno ne fa menzione) né la 428/1990 né il Decreto Lgs. 18/2001, ma opera direttamente sull’art. 2112 del Codice Civile. Recepisce la Direttiva 2001/23/CE e la successiva 2002/14/CE dell’11 marzo 2002 (EUR-Lex – 32002L0014 – IT) in tema di armonizzazione delle norme di informazione e consultazione dei lavoratori.

Il Decreto del 2003 ribadisce che l’individuazione dell’area da esternalizzare spetta all’azienda alienante e all’acquirente, come nella precedente normativa del 5 luglio 2002, e il fatto che debba essere “funzionalmente autonoma”, ed elimina gli ampi ambiti di esternalizzazione, introdotti dal precedente provvedimento. L’esternalizzazione di un ramo d’azienda, sebbene individuabile direttamente dai contraenti, ne risulta impugnabile se non rispetta i requisiti di autonomia e funzionalità. Il Decreto Lgs. 276/2003 non ripristina, tuttavia, il requisito di preesistenza (“articolazione funzionalmente autonoma…identificata come tale..al momento del suo trasferimento“).

La tutela dell’art. 2112 non è estesa esplicitamente alla totalità dei dipendenti dell’impresa alienante, e la legge n. 428 del 1990 comma 5, non più modificata, ammette la sua disapplicazione in parte o a tutti i dipendenti dell’impresa cedente. Il comma 6 opera in modo analogo nei confronti di quanti, rimasti presso l’azienda alienante, sono assunti dall’acquirente in data successiva al trasferimento di azienda. Il Decreto Lgs. n. 18 del 2001 modifica i commi da 1 a 4 di tale legge, mentre gli ultimi due, citati prima, sono tuttora vigenti nel testo originario.

Il requisito di funzionalità impediva di esternalizzare personale di aree funzionali o sedi di lavoro differenti, oppure la situazione anomala di una persona esternalizzata, mentre la collega che svolge la stessa mansione, possa continuare al lavorare per l’azienda acquirente.

Per eliminare delle aree aziendali, si creava un unico “contenitore-ramo d’azienda” nel quale, dalle più varie funzioni aziendali, sono trasferite le persone che si intende cedere all’esterno. La scelta sull’esternalizzazione si è spostata in questo modo da una strategia d’impresa impersonale, che giudica le mansioni, ad un giudizio sulle singole risorse umane, potenzialmente discriminatorio e iniquo.

Secondo l’articolo 2112, la decisione di cessione da parte dell’imprenditore non può essere unilaterale e vige l’obbligo di esame congiunto con le rappresentanze sindacali; in assenza dell’esame congiunto, la legge configura esplicitamente un reato di condotta antisindacale, in capo all’imprenditore.

Il principio non vale solo nel caso dei diritti disciplinati dalla legge o dal contratto, ma anche nel caso in cui il diritto del lavoratore trovi il proprio fondamento nella prassi aziendale, in una volontà del datore di lavoro che si è tradotta in un uso consolidato nel tempo.

L’art. 2558 codice civile regola la continuazione dei contratti di lavoro a carattere non personale e ribadisce che “l’acquirente dell’azienda subentra nei contratti stipulati per l’esercizio dell’azienda stessa (che non abbiano carattere personale)”.

Analogo principio è sancito dalla direttiva della CEE n. 187 del 14 febbraio 1977, (modificata dalla direttiva n.50 del 1998, v.), la quale stabilisce che, in caso di cessione di azienda, il trasferimento all’impresa cessionaria del rapporto di lavoro dei dipendenti addetti dell’azienda ceduta ha luogo automaticamente.

La Corte di Giustizia Europea, con la decisione del 24 gennaio 2002, ha però affermato la facoltà dei dipendenti di opporsi al trasferimento presso la cessionaria.

La Corte di Cassazione (Cass. Sez. Lavoro n. 19379 del 28 settembre 2004) ha stabilito che la richiesta del dipendente, a cessione avvenuta, di riprendere servizio presso la cedente, dove lavorava in precedenza, costituisce la rinuncia al trasferimento del rapporto di lavoro all’acquirente, ma non rappresenta una richiesta di cessazione del rapporto di lavoro. Per effetto di tale rinuncia, il lavoratore resta dipendente dell’impresa cedente.

Se il dipendente non è iscritto ai sindacati che sottoscrivono l’accordo (perché membro di un sindacato interno minoritario oppure non iscritto ad alcuna rappresentanza sindacale), non esiste alcun accordo di cessione di ramo d’azienda fra lui e il datore di lavoro, per cui il trasferimento all’impresa acquirente rappresenta una decisione unilaterale dell’imprenditore, che è inefficace.

Tale interpretazione vale anche quando i sindacati firmatari hanno per iscritti (e quindi rappresentano) una larga maggioranza dei dipendenti. L’estensibilità dei contratti ai non iscritti al sindacato non è infatti prevista per i contratti a livello di singola azienda e imprenditore.

Il dipendente ha diritto ad un nuovo contratto di lavoro che preveda lo stesso contratto nazionale di riferimento, livello di inquadramento e relativa mansione, retribuzione lorda annua e modalità di pagamento, tipologia (a termine o contratto a tempo indeterminato).

Se la cessione di ramo d’azienda avviene all’interno dello stesso gruppo, essa è trasparente ai dipendenti che si accorgono di un semplice cambiamento della ragione sociale nel cedolino della busta paga.

Se la cessione avviene fra società non appartenenti allo stesso gruppo, allora viene chiuso il precedente contratto con liquidazione del trattamento di fine rapporto (TFR), e il lavoratore deve firmare un nuovo contratto.

La garanzia di un contratto a tempo indeterminato può essere limitata in vari modi:

-cessione ad una piccola società o cooperativa che fallisce dopo alcuni anni: il licenziamento è molto probabile in caso di fallimento;

-cessione ad una società controllata, creata ad hoc dall’azienda acquirente. Può essere un’impresa a termine, ad esempio una joint venture con la società cedente, legata ad un progetto, in cui nell’Atto Costitutivo è scritto chiaramente che sarà sciolta alla sua naturale scadenza; oppure un’impresa a termine che lavora su commessa, legata ad un appalto con la società cedente, e che assume a tempo indeterminato con la clausola di licenziamento non appena gli appalti terminano.

Con la flessibilità introdotta nella cessione del ramo d’azienda, e nelle tutele per la riassunzione dei lavoratori, viene meno di fatto anche la stabilità di reddito, spesso attribuita al lavoro a tempo indeterminato.

L’art. 2112 impone il mantenimento dei contratti collettivi a tutti i livelli, non la contrattazione individuale. Benefit, superminimo e altre condizioni di maggior favore, scritte nel contratto di assunzione, sono perse durante un trasferimento di azienda.

L’art. 2112 tutela la retribuzione e la mansione, non la stabilità del posto di lavoro. I precedenti vincoli di autonomia, funzionalità, preesistenza al momento della cessione, riducevano le casistiche di esternalizzazione, ma non garantivano ugualmente la stabilità. È comune avere delle piccole società, reparti o funzioni (rispondenti ad autonomia, funzionalità e preesistenza) con meno di 15 dipendenti da cedere ad aziende che ugualmente non superano tale soglia. Al lavoratore esternalizzato è garantita la tutela obbligatoria, le 4 mensilità con cui può essere licenziato da un’azienda che ha meno di 15 dipendenti, non la tutela reale.

Le citate Direttive 1977/187/CE e 2001/23/CE, all’art. 4, non applicato nell’ordinamento italiano vigente, prevedono che Gli Stati membri possono prevedere che il primo comma non si applichi a talune categorie delimitate di lavoratori non coperti dalla legislazione o dalla prassi degli Stati membri in materia di tutela contro il licenziamento.

La cessione di ramo d’azienda è illegittima se non sussiste l’autonomia funzionale dell’unità ceduta rispetto al cedente, che devono essere due soggetti economici e giuridici separati. Ad esempio l’esternalizzazione potrebbe essere un modo per applicare retribuzioni minori o licenziare del personale. L’accertamento dei requisiti di imprenditorialità di chi acquisisce il ramo di azienda, in termini di organizzazione dei mezzi e gestione del rischio, è essenziale per stabilire la legittimità della cessione. La simulazione e frode di una cessione d’azienda, tramite l’interposizione di un soggetto terzo non imprenditore, facente riferimento a datore di lavoro originale, potrebbe risultare conveniente perché:

• sotto i 15 dipendenti, esiste libertà di licenziamento (si applica la tutela obbligatoria, non la tutela reale), un licenziamento individuale è molto meno costoso di uno collettivo, che prevede, fra l’altro, un’indennità di mobilità;
• passando all’azienda ceduta, il lavoratore perde benefit e superminimi individuali, salvo che vi sia un sindacato interno, e un accordo fra questi e il cedente che preveda di mantenere superminimi individuali;
• il cedente può attribuire al cessionario quote di debiti e un minimo di proprietà, insufficiente a garantire la copertura degli oneri di un licenziamento collettivo o di un fallimento: i dipendenti, per ottenere le proprie spettanze, l’indennità di mobilità o eventuali risarcimenti potrebbero esercitare diritto di rivalsa e pignoramento limitatamente alla frazione di patrimonio conferita al cessionario, e ai diritti degli altri creditori.

Volontarietà del lavoratore

L’art. 1406 c.c. attribuisce valore decisivo al consenso del contraente ceduto.

In base all’art 2112 c.c. il passaggio alle dipendenze del cessionario è automatico, e non richiede nemmeno una preventiva informazione dei lavoratori.

L’art. 2112 pone questo automatismo insieme ad altre tutele per i lavoratori, quindi non come strumento di flessibilità, quanto come tutela della stabilità occupazionale.

In alcuni ordinamenti europei, è espressamente previsto il diritto di opposizione del lavoratore alla cessione, anche in presenza di accordo con le rappresentanze sindacali.

La Corte di Giustizia Europea ha chiarito che il diritto di opposizione è da intendersi come libertà dei lavoratori di scegliere il proprio datore, come impossibilità di obbligare un dipendente a passare alle dipendenze del cessionario.

In alcuni casi, la possibilità di rifiuto del lavoratore è subordinata ad un effettivo peggioramento delle condizioni retributive e/o di lavoro, ovvero è comunque consentita in quanto parte delle sue libertà fondamentali di persona.

La Corte di Giustizia UE ha delegato gli Stati membri a disciplinare le conseguenze giuridiche ed economiche del rifiuto di passare al cessionario. Nell’ordinamento italiano ciò configura giusta causa di licenziamento per il cessionario, e comporta la cessazione del rapporto di lavoro.

Altrove, il lavoratore ha il diritto alla reintegra in altri reparti, in analoga mansione o in mansioni peggiorative nell’azienda cedente. Se è facile per il datore provare l’indisponibilità di posizioni di un certo tipo, l’assunzione di personale con compentenze analoghe o in posizioni con job description paragonabile a quelle del personale oggetto di cessione, costituisce prova a favore di un reintegro dei lavoratori esternalizzati.

Nel caso di possibile reintegra nella cedente, a seguito del rifiuto, diventa più rilevante il confronto fra vecchie e nuove condizioni di lavoro, come condizione restrittiva per l’ammissione al beneficio della reintegra nell’azienda cedente.

Diritto di opposizione e azienda dematerializzata

Il diritto di opposizione deriva dal fatto che la normativa deve tutelare due diritti costituzionali, il fondamentale e prevalente diritto al lavoro e ad un’occupazione stabile, con la libertà di impresa. Ne scende che il diritto di opposizione non sussiste laddove il rapporto di lavoro sia trasparente e insensibile alle variazioni della proprietà imprenditoriale.

Ne sono un esempio le cessioni di filiali da una banca all’altra, che eventualmente comportano una variazione delle procedure informatiche e delle esigenze di formazione del personale, a fronte di un servizio erogato che resta il medesimo. Più in generale, dove la cessione riguarda beni strumentali e fisici oggetto di ammortamento, è più probabile che non vi sia un mutamento del mansionario dei dipendenti ceduti, e quindi del contratto collettivo applicabile, e delle condizioni retributive e di lavoro.

La giurisprudenza non prevedeva un diritto di opposizione perché i casi di cessione erano molto meno frequenti prima degli anni novanta, e l’oggetto delle stesse riguardava aziende a forte intensità di capitale in cui la cessione comportava variazioni molto meno significative delle condizioni di lavoro. La cornice della normativa evolve radicalmente con l’avvento di piccole aziende fondate sulle conoscenze specifiche dei dipendenti, piuttosto che su beni strumentali, e la nuova dimensione del fenomeno di esternalizzazione.

Nullità dell’esternalizzazione e reintegra

La legge italiana sanziona le false esternalizzazioni, finalizzate alla messa in mobilità e al licenziamento dei lavoratori. La dichiarazione di illegittimità comporta la reintegra del lavoratore in capo al precedente datore di lavoro.

La disciplina è la stessa per la somministrazione di lavoro, secondo la legge 176 del 1993 e la consolidata giurisprudenza precedente, che tale decreto va a sostituire.

Dimensioni del fenomeno

Allo stato attuale le pratiche di esternalizzazione si vanno sempre più diffondendo tra le imprese, sia pubbliche che private, e tendono a coprire variegate attività produttive, dalla progettazione alla logistica.

L’outsourcee viene visto come lo “specialista” nelle attività “trascurate” dal committente (outsourcer), poiché fa di queste la propria attività principale.

Questo fenomeno viaggia in parallelo con quello della riorganizzazione della produzione su scala globale, strategia a volte indicata con il termine approvvigionamento globale,o global sourcing.

Di fronte alla crescenti dimensioni del fenomeno cominciano a levarsi le prime voci critiche. In particolare, alcuni avvertono contro i pericoli insiti nel massiccio ricorso alle pratiche di esternalizzazione per lo sviluppo di lungo periodo delle imprese. L’uso indiscriminato di tali pratiche tenderebbe infatti a privare le imprese di alcune attività, che, sebbene ad una valutazione focalizzata sul breve e medio termine possono risultare non core, diventano centrali laddove l’ottica si sposti sulla crescita di lungo periodo. Tale critica si riallaccia ad una più generale di “miopia” dei mercati, accusati di privilegiare sistematicamente le imprese che adottano strategie orientate all’ottenimento di profitti a breve termine, senza considerarne adeguatamente le conseguenze nel lungo.

Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Esternalizzazione

Il nostro giardino d’inverno: consigli utili per difenderlo da neve abbondante e gelo

All’Orto Botanico, come in ogni giardino privato, si lavora anche sotto la neve. Del resto è il periodo invernale e quindi caratterizzato da tali eventi atmosferici. Le nostre piante, soprattutto alberi ed arbusti sono ancora a riposo vegetativo e quindi ci sono alcuni consigli da seguire che potranno aiutarvi a superare al meglio alcune problematiche legate alla neve e al ghiaccio di questi giorni.

Senza dubbio il vero “problema” è legato ad un fattore fisico-meccanico di rottura delle piante, che si presenta soprattutto dove ci sono piante non autoctone. La natura, infatti, è intelligente ed evoluta: in montagna, dove nevica abbondantemente, le conifere hanno una forma della chioma e delle foglie (aghi) che permettono alla neve di scivolare verso il basso, alleggerendo il carico. Ma se nei nostri giardini sono presenti specie con chioma a ombrello, oppure piante che ancora non sono state potate, la neve potrebbe far sentire tutto il suo peso.

Per evitare che si spezzino i rami (perché una volta spezzati tendono a seccare ed indebolire l’individuo lasciando spazio a carie e patogeni in generale), tra una nevicata e l’altra bisognerà cercare di alleggerire le chiome. Fin dove è possibile, senza arrampicarsi o fare cose pericolose. Come? Basta un bastone di bamboo o simile, leggero di 2-5 m (da evitare i bastoni pesanti che farebbero un danno maggiore) per scuotere delicatamente le punte delle fronde, partendo dai rami più piccoli, in modo da alleggerirli senza traumi. Vale anche per gli arbusti, come azalee e rododendri, sui quali la neve tende ad attaccarsi ed appesantire il ramo.

Un altro problema provocato dalle nevicate tardive è il potenziale danneggiamento dei fiori, che, se stimolati a formarsi da precoci innalzamenti invernali di temperatura, potrebbero non esprimere al meglio le classiche fioriture tardo primaverili. In questo caso non avremo fioriture eccezionali ma la pianta non ne risentirà in vitalità e l’anno successivo rifiorirà normalmente.

Un altro consiglio utile riguarda l’uso del sale. Da sempre si sa che il sale è un buon diserbante, ma tanta gente purtroppo ne abusa: quando c’è un giardino bisogna stare attenti perché le piante soffrono (tranne le alofite che sono abituate ad un alto tasso di salinità). L’alternativa al cloruro di sodio, se proprio non si può fare a meno di intervenire, è utilizzare dei sali a base di urea (reperibili nei negozi di giardinaggio specializzati) in modo che non si formi il ghiaccio e al tempo stesso concimare il terreno in quanto sono composti azotati solubili.

Per alberi e arbusti, il segreto è sempre evitare che si crei troppo intreccio dei rami, aprendo le fronde, in modo che la neve scivoli via più facilmente. Per quanto riguarda il prato è consigliabile prevenire la formazione del ghiaccio evitando ristagni, con un buon substrato drenante pre-semina.

Anche gli impianti di irrigazione andranno tutelati, spegnendoli per tempo e facendo scaricare l’acqua in eccesso nei tubi in modo da non creare possibilità di danni da rottura per gelo. I giardini spesso sono ambienti condivisi nella vita di tutti i giorni, e quindi è sempre buona cosa, nella fase di progettazione, prevedere anche spazi adatti alla vita invernale: ricreare spiazzi e viali che permettano di camminare anche durante le forti nevicate permetteranno di valorizzare le aree verdi. Una volta accertata la sicurezza delle persone e delle piante, nulla vieta di godere di un giardino innevato.

Fonte: https://laprovinciapavese.gelocal.it/tempo-libero/2021/01/03/news/il-nostro-giardino-d-inverno-consigli-utili-per-difenderlo-da-neve-abbondante-e-gelo-1.39729016

Manutenzione del verde pubblico: come fare un cronoprogramma

La programmazione è lo strumento efficace alla base della manutenzione del verde pubblico

Per la programmazione del servizio di manutenzione del verde pubblico, è opportuno prevedere più livelli, ciascuno in risposta a specifiche esigenze gestionali. L’abilità del progettista sta proprio nel sapere individuare fra le pieghe di una realtà complessa le soluzioni gestionali più idonee.

Un buon servizio di manutenzione deve necessariamente portare a un miglioramento qualitativo del verde pubblico. Solo dando ai cittadini l’opportunità di fruire di aree verdi più sicure, più pulite ma anche più belle e accoglienti, sarà possibile affermare di avere svolto una buona gestione del patrimonio.

Conoscere i luoghi per il verde del futuro
Ogni area verde ha la sua storia, ogni essenza vegetale ha delle peculiarità che devono essere rispettate e assecondate. Ricercare le specifiche potenzialità e necessità delle aree oggetto di intervento è un’attività di grande importanza che spesso viene sottovalutata. Conoscere in profondità le particolarità delle aree oggetto del servizio è una prerogativa essenziale per progettare responsabilmente un servizio di qualità. Migliorare la qualità del verde significa anche ragionare su come lo stesso potrà svilupparsi negli anni a venire, sia nel medio che nel lungo termine. Tutta l’attività di pianificazione urbanistica e di manutenzione deve ispirarsi a questi concetti se vogliamo consegnare alle generazioni future aree verdi sempre accoglienti e funzionali.

Programmazione vera e propria della manutenzione del verde pubblico
Il primo passo per una corretta programmazione del servizio è quello di costruire un solido cronoprogramma annuale indicando per ogni mese le attività che dovranno essere svolte. Naturalmente tale cronoprogramma è solamente indicativo. Stagionalità e specificità locali renderanno necessari ulteriori affinamenti della programmazione.

Tuttavia tale cronoprogramma permette un’utile visione d’insieme di tutte le attività che si andranno ad articolare e a dettagliare. Per quanto possibile, è utile comprendere in questa programmazione tanto le lavorazioni di manutenzione ordinaria quanto quelle di manutenzione straordinaria prevedibili.

La tabella che segue illustra le principali lavorazioni relative alla manutenzione del verde con indicate la frequenza minima e il periodo di esecuzione. Quest’ultimo può differire in funzione delle peculiarità climatiche del sito. Il cronoprogramma indicato è stato costruito considerando l’andamento stagionale della regione Emilia Romagna.

Alla programmazione annuale segue quella mensile, sempre generica ma più puntuale sulle stagionalità, e quella settimanale, con dettaglio giornaliero. Questa programmazione, rispetto alla precedente, mette maggiormente a fuoco l’impegno di chi dovrà eseguire i lavori, concentrando l’attenzione in un periodo più ristretto e molto ben definito.

Per quanto precisa e approfondita, anche la programmazione settimanale ha carattere previsionale. Cause di forza maggiore (eventi climatici, scioperi ecc.) possono in qualsiasi momento determinare un’interruzione momentanea dell’erogazione del servizio. Pertanto il caposquadra, sulla base delle lavorazioni effettivamente eseguite, dovrà provvedere quotidianamente a segnalare quelle svolte (intervento chiuso) e quelle che invece sono ancora in corso (intervento aperto). Tutte le attività non eseguite devono essere tempestivamente riprogrammate alla prima data utile. Sconvolgimenti della programmazione effettuata possono creare seri problemi, sia organizzativi che gestionali.
Tutta l’attività di programmazione e dei servizi effettuati dovrebbe essere scritta su file elettronici indicando le priorità di intervento, in modo da poter essere documentata e tracciata.

Modalità di esecuzione degli interventi di manutenzione del verde pubblico
Al fine di ottenere il risultato di gestione prestabilito, devono sempre essere fissati dei parametri precisi in grado di definire la corretta esecuzione di ciascuna lavorazione. Per svolgere questo compito in maniera ottimale è importantissimo che le modalità di esecuzione degli interventi siano ragionate sulla base delle specifiche necessità. Come sempre, un sopralluogo particolareggiato condotto insieme a tecnici esperti è l’unica strada per determinare dei requisiti precisi, oggettivi e realizzabili.

Gestione dinamica del patrimonio arboreo
Nell’ambito del verde pubblico, la gestione del patrimonio arboreo è senza dubbio l’attività più delicata, sia per il loro elevato valore sociale e ornamentale sia per la potenziale pericolosità che può implicare la loro caduta.

La gestione ottimale del patrimonio arboreo pubblico deve prevedere almeno le fasi di seguito descritte:
– monitoraggio iniziale dell’intero patrimonio arboreo;
– valutazione dell’importanza del patrimonio arboreo sulla base delle informazioni botaniche rilevate;
– valutazione dell’importanza del luogo in cui gli alberi sono a dimora;
– creazione di una mappa potenziale del rischio;
– controlli successivi sulla base della mappa potenziale del rischio determinata;
– database dei cedimenti strutturali.

4. Misurazione, analisi e miglioramento

Requisiti iniziali, autocontrollo e monitoraggio dello stato dell’arte
La logica implicita nel processo di miglioramento continuo, alla base di tutte le norme di qualità, è che non può esserci miglioramento se non c’è controllo e, non c’è controllo se non si definisce e si programma ciò che si vuole controllare. L’approccio ideale a ogni tipo di attività è quello che viene comunemente sintetizzato con la sigla “PDCA” e che si articola nelle fasi seguenti:
• P (Plan): pianificare approfondita mente prima di agire;
• D (Do): mettere in atto le azioni studiate;
• C (Check): verificare l’esito delle azioni;
• A (Act): standardizzare se l’esito è stato positivo oppure ripetere tutto il processo “PDCA” nel caso in cui l’esito non sia stato favorevole.

Per controllare al meglio l’attività di manutenzione del verde pubblico sono necessari due tipi di controlli:
• monitoraggio dello stato dell’arte, ovvero verifica dello standard qualitativo dell’area verde rispetto ai requisiti fissati;
• autocontrollo vero e proprio, ovvero controllo qualitativo, quantitativo nonché dell’efficienza dell’esecuzione di tutte le lavorazioni progettate, programmate e realizzate.

Monitoraggio dello stato dell’arte
Questo monitoraggio ha lo scopo di consegnare nelle mani di chi effettuerà la manutenzione luoghi conformi ai requisiti fissati. I requisiti possono riguardare indistintamente la sicurezza, la pulizia, la fruibilità e la bellezza delle aree pubbliche ma anche la salute dei cittadini e la valorizzazione botanica e sociale dei luoghi considerati. In corso d’opera è certamente possibile una ridefinizione degli attributi iniziali.

Il monitoraggio dello stato dell’arte deve essere eseguito su tutte le aree oggetto di intervento con periodicità da definire in funzione della complessità e dell’estensione delle stesse. Nella maggior parte dei casi, quattro monitoraggi l’anno sono più che sufficienti.

Tutte le informazioni ottenute devono essere organizzate e archiviate in un opportuno sistema informativo che ne permetta in qualsiasi momento la rintracciabilità, l’elaborazione e la tracciabilità. Il monitoraggio deve essere condotto da un tecnico altamente specializzato e dotato di grande esperienza in materia. Tale monitoraggio è propedeutico all’autocontrollo.

Autocontrollo
Per autocontrollo è da intendersi il controllo su quanto eseguito da parte di colui che esegue. In altre parole colui che esegue le lavorazioni, oltre a eseguirle correttamente, deve anche controllare che abbiano soddisfatto i requisiti fissati sull’esecuzione del servizio.

La frequenza dell’attività di autocontrollo è strettamente collegata alla frequenza e alla complessità delle lavorazioni da eseguire. In ogni caso da 4 a 6 verifiche annuali sono ampiamente sufficienti.
Naturalmente, avendo come oggetto l’accertamento della qualità del servizio erogato, l’autocontrollo non potrà essere condotto in tutte le stagioni per tutte le lavorazioni; pertanto dovrà essere pianificato ed eseguito a campione su tutte le aree oggetto del servizio. L’autocontrollo dovrà essere eseguito da un tecnico esperto in campo agronomico e botanico ma anche profondo conoscitore dei sistemi di qualità.

Monitoraggi delle aree verdi
Affinché l’attività di manutenzione possa essere adeguata e migliorata nel tempo è assolutamente necessario che:
• venga condotta sulla base di requisiti iniziali precisi e definiti;
• i risultati ottenuti siano misurabili secondo procedimenti chiari e riproducibili.

I requisiti iniziali su cui verranno condotti sia il monitoraggio dello stato dell’arte che l’autocontrollo devono inequivocabilmente definire:
• gli standard qualitativi delle aree verdi (per quanto concerne il monitoraggio dello stato dell’arte);
• gli standard di esecuzione di tutte le lavorazioni (per quanto concerne l’autocontrollo).

Per definire i requisiti, oltre all’esperienza e all’osservazione diretta che sono indispensabili e insostituibili, possono essere presi in considerazione:
• i dati pubblicati dalla letteratura professionale specifica;
• il regolamento comunale del verde;
• il capitolato speciale d’appalto e il disciplinare tecnico in caso di gara d’appalto;
• la carta dei servizi.

Tutte le informazioni raccolte dal monitoraggio dello stato dell’arte e dall’attività di autocontrollo serviranno per eseguire seguenti attività:
• gestione delle non conformità;
• analisi dei dati.

Gestione delle non conformità
La gestione di tutte le eventuali non conformità deve avvenire attraverso l’attribuzione di specifici trattamenti e la predisposizione di adeguate azioni correttive.

Tutte queste attività devono essere eseguite con tempestività e nel perfetto rispetto della regola dell’arte. Una non conformità può ritenersi completamente gestita solamente quando:
• vengono ritenuti “chiusi” tutti i procedimenti di riparazione delle non conformità;
• sono state attuate tutte le azioni correttive previste.

Le non conformità, oltre che da monitoraggi dedicati, possono essere rilevate anche da qualsiasi giardiniere piuttosto che dal caposquadra, durante lo svolgimento della normale attività di manutenzione. Devono quindi essere comunicate al tecnico responsabile dei controlli affinché possano essere gestite correttamente e analizzate anche sotto un profilo statistico. Analogo procedimento deve essere utilizzato per la gestione delle azioni correttive.

Analisi dei dati
L’attività di analisi dei dati deve essere condotta in modo assolutamente scientifico, al fine di mettere in evidenza:
• frequenza delle non conformità;
• azioni correttive ricorrenti;
• punti di debolezza del sistema.
• Dall’analisi dei dati possono nascere ulteriori attività quali, ad esempio:
• ulteriori azioni correttive;
• azioni preventive;
• ridefinizione dei requisiti iniziali, sia per quanto riguarda il monitoraggio dello stato dell’arte che per quanto concerne l’attività di autocontrollo.
Lo schema successivo illustra il procedimento corretto per controllare la qualità del servizio erogato e, in ultimo, per consegnare ai cittadini aree verdi adeguate alle legittime esigenze e aspirazioni.

Le visite ispettive interne
di monitorare la qualità del servizio erogato e di valutare eventuali opportunità di miglioramento, tanto del servizio, quanto dello stato dell’arte delle aree. Non ultimo possono essere utilizzate per accertare il rapporto fra i costi e i benefici della “qualità”.

Pianificazione
Le verifiche ispettive devono essere pianificate con attenzione, al fine di andare a monitorare i punti critici del servizio.
Possono riguardare qualsiasi tipo di area e/o lavorazione. Del numero dei controlli è già stato detto nei paragrafi precedenti.
Dal momento che le visite ispettive hanno l’obiettivo di migliorare la qualità del servizio e non quello di mettere in difficoltà i giardinieri, le stesse possono essere comunicate al caposquadra 48 ore prima dell’esecuzione, consentendo di preparare la squadra di lavoro.

Esecuzione
Di seguito sono riportati alcuni dei parametri che possono essere verificati.

Per ogni lavorazione
• Efficienza e funzionalità sia delle attrezzature che delle macchine utilizzate;
• rispetto della programmazione;
• rispetto dei tempi di esecuzione;
• utilizzo da parte sia del caposquadra che dei giardinieri delle macchine e delle attrezzature più idonee;
• utilizzo da parte sia del caposquadra che dei giardinieri dei dispositivi di protezione individuale previsti.

Tappeti erbosi
• Pulizia;
• condizione fisiologica (altezza, colore, vigore e densità);
• condizione fitosanitaria;
• raccolta del materiale di risulta (completa, “mulching” e triturazione);
• raccolta delle foglie;

Alberi – nuovi impianti

Raccolta, trattamento e analisi dei dati
Tutte le informazioni relative ai monitoraggi devono essere raccolte con grande attenzione in quanto le successive elaborazioni dipenderanno dalla qualità dei dati acquisiti.
Le principali elaborazioni che potranno seguire la raccolta sono:
• raggruppamento in classi;
• suddivisione per gruppi omogenei;
• calcoli matematici;
• rappresentazione grafica.
L’elaborazione dei dati deve essere condotta da tecnici esperti tanto del verde quanto di sistemi qualità. L’obiettivo di questa fase è quello di:
• estrarre il maggior numero di informazioni dai dati raccolti;
• definire ipotesi e contraddittori;
• mettere a punto opportuni esperimenti per verificare le ipotesi e la validità dei contraddittori;
• valutare la necessità di ulteriore raccolta dati.

Il miglioramento continuo
Il miglioramento continuo del servizio può e deve essere perseguito attraverso la corretta esecuzione delle seguenti attività:
• rianalisi dei dati;
• attuazione di azioni preventive;
• analisi degli indicatori della qualità del servizio.

Rianalisi dei dati
Una rianalisi efficace dei dati può comprendere le seguenti attività:
• frequenza delle non conformità;
• trattamenti delle non conformità ricorrenti;
• azioni correttive ricorrenti;
• studio delle relazioni causa-effetto;
• individuazione di correlazioni fra dati;
• valutazione dello stato di controllo di un processo e di quanto, eventualmente, è fuori controllo;
• valutazione dei punti di debolezza del servizio;
• ridefinizione delle priorità.

Azioni preventive
Il servizio di manutenzione del verde è attività assai complessa. Eliminare le potenziali cause all’origine di una non conformità in modo da prevenirne gli effetti diventa quindi un’attività essenziale.
Se veramente chi gestisce il servizio pretende dalla propria opera il miglioramento continuo della stessa dovrebbe adottare delle metodologie preventive per individuare le cause di non conformità anche se ancora non verificatesi. Fonti di informazioni per delle possibili azioni preventive possono essere:
• esigenze, aspettative e soddisfazione dei cittadini,
• tecniche di analisi dei rischi;
• rianalisi dei dati;
• valutazione degli indicatori della qualità del servizio.

Indicatori della qualità del servizio
Per mantenere sotto controllo la qualità del servizio di manutenzione, oltre all’osservazione diretta, può essere utile introdurre degli indicatori specifici a fronte dei quali raccogliere e confrontare i dati. I parametri per tenere sotto controllo i processi e misurare i risultati ottenuti sono molto vari e dipendono sia dalla fase del servizio sia dalle caratteristiche considerate critiche. Gli indicatori possono riferire sul risultato complessivo della gestione piuttosto che sulla qualità del singolo processo. In entrambi i casi devono essere delle grandezze perfettamente misurabili.

In linea generale gli indicatori di prestazione vengono introdotti per restituire delle informazioni relativamente a:
• efficacia del servizio (accuratezza, rispondenza e affidabilità);
• efficienza del servizio (costi, ritardi e utilizzo delle risorse);
• flessibilità (capacità di adattare il servizio a cambiamenti improvvisi, anche conseguenti a eventi imprevedibili).

Fonte: https://www.teknoring.com/news/tutela-del-territorio/manutenzione-del-verde-pubblico-come-fare-un-cronoprogramma/

 

Lavoro, l’importanza delle cooperative in Italia

“Con una crescita del 28% degli occupati nell’ultimo anno le cooperative sociali e di servizi si confermano fra i principali creatori di posti di lavoro”

“Il mondo delle cooperative in Italia ricopre un ruolo strategico in Italia fornendo lavoro a quasi 1,3 milioni di persone con una presenza in ogni settore produttivo dalla logistica alla gestione dei rifiuti, dall’agricoltura all’abbigliamento, dall’informatica all’edilizia, dai trasporti alla vigilanza, dal turismo alle ricerche di mercato”.

E’ quanto afferma il presidente di Uecoop, l’Unione europea delle cooperative, l’ex magistrato di Mani Pulite Gherardo Colombo in relazione al richiamo del presidente Sergio Mattarella sull’importanza dell’articolo 45 della Costituzione che sottolinea il ruolo del sistema cooperativo in Italia. I lavoratori delle cooperative – spiega Uecoop – sono concentrati soprattutto fra i 30 e i 49 anni (58,5%), il 13,1% ha un’età compresa tra 15 e 29 anni e più di un quarto ha oltre 50 anni.

Un addetto su 2 è donna – evidenzia Uecoop – mentre circa il 66% ha un diploma di scuola secondaria e più del 15% è laureato. Gli operai sono il 64,8% del totale, gli impiegati rappresentano il 30,8% impiegato, mentre il resto sono quadri, apprendisti e dirigenti secondo l’Istat. Con una crescita del 28% degli occupati nell’ultimo anno le cooperative sociali e di servizi si confermano fra i principali creatori di posti di lavoro in Italia con l’assistenza ad anziani, disabili, donne e bambini in difficoltà che coinvolgono oltre 355mila addetti per seguire 7 milioni di persone.

“Esiste nelle cooperative un patrimonio di professionalità che rappresenta una risorsa per il Paese – afferma Colombo – il sistema cooperativo è una delle colonne portanti dell’occupazione a livello nazionale oltre che cuore di un sistema di servizi esteso da nord a sud della Penisola sul quale – conclude Colombo – è necessario continuare a operare con un sistema di regole e controlli che garantiscano legalità e diritti dei lavoratori”.

Fonte: https://www.genteditalia.org/2019/05/14/lavoro-limportanza-delle-cooperative-in-italia/

 

La disinfezione è una misura atta a ridurre tramite uccisione, inattivazione o allontanamento/diluizione, la maggior quantità di microrganismi quali, batteri, virus, funghi, protozoi, spore, al fine di controllare il rischio di infezione per persone o di contaminazione di oggetti o ambienti.

Nel caso delle acque la disinfezione è un possibile passaggio di affinamento per l’impiego di acque sottoposte a standard qualitativi elevati (industria farmaco-cosmetica e microelettronica) o per il recupero di acque contaminate prima del loro riciclo all’interno del processo produttivo.

Si usano le seguenti forme di disinfezione:

• Disinfezione con mezzi naturali:
  • Fisici
    • Radiazioni solari (in particolar modo la frazione ultravioletta della luce solare la quale, però, essendo poco penetrante, per svolgere la funzione disinfettante necessita di colpire direttamente la flora microbica)
    • Essiccamento (il calore della luce solare provoca essiccamento del protoplasma dei germi)
    • Temperatura (oltre 37 °C riduce la vitalità e oltre 45 °C comincia a uccidere i germi)
  • Biologici
    • Concorrenza vitale (attuata da microrganismi con azione diretta, come nel caso dei virus batteriofagi, oppure con azione indiretta tramite la modificazione del substrato che viene reso inidoneo allo sviluppo)
    • Diluizione (se i germi patogeni sono diluiti nei veicoli, come l’acqua o l’aria, difficilmente raggiungono la quota batterica necessaria perché l’infezione si trasformi in malattia)
• Disinfezione con mezzi artificiali:
  • Chimico-fisici
    • radiazione UV artificiale
    • pastorizzazione e trattamento U.H.T.
    • calore secco (stufe ad aria calda da laboratorio e muffole)
    • calore umido e vapore (autoclave)
    • fiamma, incandescenza e combustione
    • ebollizione
    • lavaggio chemiotermico (lavastoviglie, macchine da lavare, ecc.)
    • radiazioni ionizzanti (raggi gamma)
    • filtrazione asettica (cappa a flusso laminare)
  • Disinfezione chimica con agenti disinfettanti quali
    • Alcoli come propanolo, alcol isopropilico, etanolo
    • Aldeidi come formaldeide, glutaraldeide, glicossale
    • Fenoli e derivati come timolo, creosolo
    • Ossidanti come ozono, perossido di idrogeno, permanganato di potassio,
    • Alogeni come cloro, iodio, bromo, e derivati (ipoclorito di sodio, ipoclorito di litio, iodofori)
    • Guanidina
    • Detergenti cationici e anionici (sali di ammonio quaternario)

Secondo l’uso si distinguono disinfettanti per oggetti, per le mani, per l’aria e per le superfici di locali.

Si tenga presente che i disinfettanti sono sostanze da usare con criterio: un uso eccessivo e frequente è sconsigliabile poiché gli agenti patogeni da debellare potrebbero sviluppare, più o meno rapidamente, una resistenza al prodotto utilizzato.

Disinfettante	Batteri	Spore	Miceti	Virus	Applicazione
Ossidanti (perossido di idrogeno)	battericida	sporocida	fungicida	virucida	Cute, mucosa, superfici, strumenti
Alogeni (Cloro, Iodio)	battericida	lentamente sporocida	fungicida	virucida	Cloro: superfici, acqua Iodio: derma, mucosa
Alcoli (alcol etilico, alcol isopropilico)	battericida	senza effetto	fungicida	virucida	Cute, mucosa, superfici, strumenti
Aldeidi (glutaraldeide, formaldeide)	battericida	lentamente sporocida	fungicida	virucida	superfici, strumenti
Fenoli	battericida / batteriostatico	senza effetto	fungicida	virucida (variabile)	Cute, mucosa, superfici, strumenti
Ossido di etilene	battericida	sporicida	fungicida	virucida	superfici, strumenti, medicamenti termostabili, alimenti
Detergenti	battericida (variabile)	senza effetto	fungistatico	senza effetto	Cute, mucosa
Biguanidi (clorexidina)	batteriostatico	senza effetto	fungistatico	virostatico	Cute, mucosa

 

Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Disinfezione

La Melis & C. service è al servizio di tutti per salvaguardare l’ambiente che ci circonda. La società dispone di mezzi e personale qualificato per risolvere qualsiasi tipo di problema.

In particolare operiamo nei seguenti campi:

– Trasporto e smaltimento rifiuti
– Sgomberi e demolizioni
– Ritiro carta e cartone
– Ritiro rottami, materiali ferrosi e metallici 
– Trasporto materiali c/terzi
– Sgombero cantine

Disponiamo delle seguenti certificazioni:

– Iscrizione Albo Nazionale Gestori Ambientali CA 03167 
– Iscrizione Albo Autotrasportatori C/Terzi – SS 9253711 
– Iscrizione sistri web_ss_332383

Per qualsiasi tipo di smaltimento/lavorazione non esitate a contattarci al 079 2679111, un nostro consulente è a vostra disposizione per qualsiasi chiarimento.

La Melis Multiservizi è una realtà di punta del Nord Sardegna che nel corso di un ventennio di attività ha maturato esperienze con numerosi enti pubblici ed aziende, qualificandosi come apprezzato erogatore dei seguenti servizi:

• Giardinaggio
• Gestione del verde
• Allestimenti floreali per Matrimoni ed Eventi
• Sfalcio erba con decespugliatori
• Progettazione e realizzazione impianti di irrigazione automatizzati per piccole e grandi aree
• Progettazione e realizzazione giardini con prato a rotoli e semina
• Rasatura prati mulching/raccolta
• Smaltimento residui vegetali tramite cippatrice e produzione strato pacciamante
• Potatura palme
• Abbattimenti alberi
• Trattamenti fitosanitari e Concimazioni fogliari
• Messa a dimora esemplari arborei ed essenze arbustive
• Pulizia Fontane Parchi
• Manutenzione campi sportivi

 

Elenco del parco macchine Melis & C. service:

• Scala aerea da 20 mt
• Camion con ribaltabili e gru
• Trattorini rasaerba
• Arieggiatori prato
• Soffiatori
• Aspiratori
• Irroratori a pressione
• Decespugliatori
• Motoseghe
• Tagliasiepi
• Cippatrice
• Spandiseme
• Spandiconcime
• Furgoni

Tutte le attività aziendali sono certificate ISO 9001, 14001, 18001.

Contattaci al numero 079 267 9111 per sopralluoghi e preventivi gratuiti con rapidità di intervento